KPI和OKR到底有什么区别？这篇文章讲透了

目标设定是领导者最重要的日常工作之一，我们每年、每个季度、每个月甚至每个星期都要做目标设定，这是衡量一位领导者管理水平高低的重要指标。

目标作为努力的方向和业绩达成的衡量标准，如何制定才能更好地促进组织发展？现在流行的两种目标设定方法：KPI和OKR，到底哪一个更适合你？

本文中，管理的常识内容合伙人、知名领导力学者徐中老师将为你分享他的观点。以下，Enjoy：

常识君|有话说

作者：徐中

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）

KPI和OKR到底有什么区别？

目标管理是由管理学之父彼得·德鲁克1954年在他的名著《管理的实践》中最先提出的。

德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。”

目标可分为战略目标和战术目标、长远目标和短期目标。总体目标经过有效分解，转变成各个部门以及每个人的目标，以便对每位员工进行考核、评价和奖惩。

我们大家都非常熟悉，目标设定有一个原则叫SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标有相关性、有明确的时间进度。

今天，最有影响力的目标设定方法有两种，就是KPI和OKR。

KPI就是“关键绩效指标” ，在很多工业企业和传统企业被普遍采用。

KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。

简单来讲，KPI就是：你考核什么，你就会得到什么。

那么，什么是OKR呢？

OKR是 以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式，它的中文名称是“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

两种绩效考核方式各有特点，企业需要根据实际情况，采用最恰当的方式。

我们首先来看一个案例：

索尼公司（Sony）曾经被誉为日本的国家名片，从19世纪40年代到2000年年初，它都一直在引领全球的电子行业。但在最近10多年，曾经全球第一的索尼公司衰落了。

其前常务董事天外伺朗写过一篇很有影响力的文章，题目叫《绩效主义毁了索尼》，他谈到，在索尼创始人井深大的时代，大多数索尼员工为追求工作的乐趣而埋头苦干，员工有很强的激情和挑战精神。

但今天的索尼员工好像没有了自发的动力，为什么呢？他认为这是因为绩效主义。

绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。 如果外在的动机增强，那么以工作为乐趣的内在的、自发的动机就会受到抑制。因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作热情。

索尼公司从1995年左右开始，逐渐实行绩效主义，成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心—“挑战精神”就消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求短期利益的风气蔓延 。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序就受到轻视和忽略。

例如，索尼曾经因彩色显像管电视机获得成功，占据了电视机市场的领先地位近30年，但在液晶和等离子电视机的开发方面却落后了。因为彩色显像管是成熟的产品，按照KPI的方式去管理就可以，将彩色显像管销量指标做得越高越好。

但按照OKR的方式去思考，就会发现整个行业已经转变了方向，转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标也转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

从索尼的案例我们看到，OKR和KPI的本质是不同的：OKR聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，KPI聚焦于运营的过程指标，让我们按正确的方法做事情，以提高效率。

在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI会阻碍创新。

而OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流。

一个案例

让你更清楚地了解OKR

谷歌前高管吴军博士曾经在专栏《硅谷来信》中专门介绍过谷歌的目标管理方法：

谷歌的每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。

每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然 。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。

到了季度结束时，每个人会给自己的目标完成情况打分 ，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。

谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性 ，所以如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定得太低。大部分情况下，大家完成的目标都在0.7～0.8左右。

当然，一个季度刚开始时的想法，和后来完成的任务可能会有差异，之前没想到的事情可能后来也做了。因此，在季度总结工作时，可以增加当初制定的目标 ，对于不打算完成的目标，或者已经过时不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做。

我按照谷歌制定OKR的习惯，介绍我在2017年的目标。

目标1 完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：

找到《数学之美》英文版的出版商；

寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；

完成英文版的写作；

争取年底前出版；

配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；

完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容，更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。

目标2 对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。

第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。

第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。

第三个，8月底完成初稿，争取在年底前出版。

目标3 更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：

一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。

还有一个是将这些内容按主题分成大约3个1.5～2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。

目标4 按照协议完成《硅谷来信》。

目标5 完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是：

去欧洲一趟

驾车在美国西部转一圈

学习图形工具软件LightRoom

以及制作5本摄影集，包括2本今年的，还有3本去年的。

目标6 完成学习计划。关键结果有两个：

一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；

一个是认真读10本书，再快快地读10本。

目标7 完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键结果有两个：

一个是10月份将2本书的初稿交给出版社；

一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。

目标8 锻炼，跑步完成1000公里。

目标9 是完成丰元资本第三期融资；

目标10 是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。

上面是我目前能够想到的目标，当然，中间可能会不断地做调整，估计年底时有一小半目标会调整。如果我最后完成了70%，就算满意了。

3个角度判断

是否适用OKR

以世界杯足球运动员为例。

如果是OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；

如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等。

这是两种不同的思维方式，球员的关注点和内驱力也就不同。

很显然，在充满不确定的比赛中，球员需要有主动性和创造性，当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作会更加主动。

总体来说，企业是采用KPI还是OKR，可以从以下三个方面来考虑：

第一，如果是互联网和创新型公司

总体来讲，采用OKR会更加有利。

乔布斯曾讲过，1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大。

而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们，就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索精神。

第二，如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司

在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。

同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR ，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。

第三，业务转型的公司适合用OKR

在这种公司，变革和转型需要公司高层和基层一起探索。

有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。

这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式。

当然，OKR的目标设定还有很多的技巧，例如，目标一般设定在3个左右，且需要有一定的挑战性等。这些具体的操作，还需要根据具体的情况进行考虑。

关于作者：

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《清晨领导力》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

真正的OKR是什么？（干货收藏）

如今随着工作方式改革和人力资源多样化，公司的发展环境发生了重大变化，组织管理中最大的问题就是如何通过激励员工来培养员工。另一方面，Google，Facebook，Mercari等公司通过采用“OKR”进行目标管理，实现了快速增长，同时提高了员工的积极性。越来越多的公司在采用OKR，特别是想要增加组织实力和提高增长速度的企业和中小企业。

OKR前世？

上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。

后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。

目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是那个时候要务。

服从指令的缺点是：

1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2、人的主观能动性被压抑。

3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

目标管理的精髓是：

1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理）

2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。

3、经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。

不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。

OKR到底是什么？

OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

主要知识：

1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

3、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

4、OKR必须可量化（时间和数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

6、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

8、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

OKR文化背景是什么？

讨论OKR之前，有必要先说一个前提：impact文化。衡量的是员工为impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:

1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划

所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必须是个measurable goal

3.由员工或者Tech Lead提出，而非经理

OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。

4. (基本)不作为考核标准

既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

OKR的主要想表达什么？

一、就公司、团队、个人三个层次来说，OKR 主要想表达的是：

1、公司：OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情？是开拓新的领域还是深耕现有领土？

2、团队：OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；

3、个人： OKR 除了绑定公司和团队的 OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？

二、执行时的几个关键点：

1、自上而下：公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么？更重要的是为什么有这个 O？然后是各项优先级，至于 KR 可以多种多样；

2、需要遵循SMART原则：任何一个同学都能看懂你的 OKR，特别是跨部门的同学；

3、强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；

4、及时调整：定期排序，调整优先级。

三、主要收益：

1、OKR 公开之后，每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么，避免浪费，借力合作。

2、每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开 OKR 看看，让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。

四、对于员工：

1、绑定到公司、部门的OKR，对应于她的 JD ，她需要做什么？

2、除此之外，还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的？比如科学的评价体系、如何提升效率。

OKR的制定方法

制定OKR的基本方法是：

1、设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标

2、设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

OKR在谷歌

在Google成立的第一年，投资者约翰·杜尔提出了使用目标和关键结果法（OKR）设定目标的想法。他把它作为一种有效的方法，既能设定高水平的目标，又能以量化的方式衡量这些目标的进展。我确信他做了一个很有说服力的演讲，因为OKR很快就被整个公司接纳了。

OKR系统是在组织内设定可衡量的目标并将公司、团队和个人目标联结起来的有效方式。它使你的公司和员工在聚焦于一个明确、共同的目标，并不断发展壮大。

今天，每一个Google的新员工，在他加入的首周，都需要花时间观看Google的风险投资伙伴Rick Klau在YouTube上关于OKR的演讲与介绍。

我们用OKR来规划我们要做哪些事，跟踪这些事的进度开展情况，在员工之间以及团队之间协调工作的优先级和里程碑点。我们还用OKR来帮助大家聚焦在那些最重要的目标上，避免他们被那些重要但不紧急的目标分散精力。

OKR一定要是很有挑战，而不仅仅是跳一跳就可以够得着的。我们无须无一遗漏地达成所有目标(如果我们真的这么做了，那只能说明我们的目标定得还不够挑战。)我们用下面几个颜色来标识目标的完成情况：

0.0 – 0.3 是红色

0.4 – 0.6 是黄色

0.7 – 1.0 是绿色

正确的OKR制定方法

没有认真实施和管理的OKR，是一种时间上的浪费，是管理上的假大空。与之相反，如果实施得好，OKR将是一种很好的动机激励工具，它能让团队明白什么是真正重要的，哪些地方需要优化，在日常工作中应当如何去进行利弊权衡。

要写出好的OKR可不是一件容易的事，但也不是不可能。请遵循如下这些简单的OKR制定规则：

规则1：O要回答的是“What”的问题，它应当：

表达清楚目的和意图;

挑战且现实可行;

必须真实、客观，绝不含糊;

旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成;

O的达成应对Google产生明确的价值和意义。

规则2：KR要回答的是“How”的问题，它应当：

清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成;

必须是产出导向，而非动作导向。如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反，如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响，例如：“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期”就是一个合格的KR，而“评估巨细胞潜伏期”则不是。

必须能自证其是否已完成。这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。

跨团队OKR

在谷歌，很多重要的项目需要多个不同的团队一起协同方能完成。OKR是帮助致力于这种跨团队协同的理想工具。跨团队OKR的责任人应包括所有需要参其中的团队，每个团队都应当将它所负责的跨团队OKR明确无误地写到它自己团队的OKR中去。举例来说，如果广告开发部、广告SRE部和网络开发部三个部门需协同交付一个新的广告服务，那么这三个团队就应该有一个共同的团队OKR，来描述他们的这项交付工作，指明各个部门在这个项目中所应做出的贡献。

指令性OKR和挑战性OKR

通常，存在两种类型的OKR(指令性OKR和挑战性OKR)，有必要对他们进行区分：

指令性OKR指的是那些我们必须承诺达成的OKR，我们必须调度充足的资源在指定时间内确保达成它。

对指令性OKR而言，目标分数是1.0;如果得分低于1.0须做出相应的解释，因为这意味着计划上或者执行上存在偏差。

与之相反，挑战性OKR则意味着即便在我们对未来一无所知，或者在无法获得必要资源支持的情况下，也依然应该去探索的那些事。挑战性OKR承载的是我们改变世界的梦想。

挑战性OKR的目标分数是0.7分，因为它存在高度的不确定性。

OKR写作常见错误与陷阱

错误1：把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈

把指令性OKR当成是挑战性OKR，会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战性OKR，确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。

另外一方面，如果把挑战性OKR标记成了指令性OKR，就会出现优先级倒置情况，一方面，真正的指令性OKR没有资源去完成，而另外一方面，挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持，这会在团队中制造抵触心理。

错误2：OKR只是在例行公事

所制定的OKR都是些团队无须做任何改变即可轻而易举完成的工作，而不是团队或者客户真正想要实现的那些事情。

错误3：挑战性OKR并不挑战

如果在制定挑战性OKR时的基本假设是：“假如有额外的人力支撑，或者再幸运一些，那么我们可以做点什么?”，这样制定出来的OKR还不能算做是挑战性OKR。更好的做法是，在制定挑战性OKR时问我们自己这样一个问题：“如果我们解除了绝大多数限制，那么我或者我的客户的世界看起来应该是什么样的?”

对挑战性OKR而言，当它最初被制定出来的时候，你并不知道如何才能实现它，这才是挑战性OKR的真正要义。但如果你不去理解和描绘这种最终状态，你就必然实现不了，这和知道目标但不知道如何实现它是有本质区别的。

你可以做一个小测试：问你的客户他们真正想要的是什么，然后看看你定出的挑战性OKR是否达成或者超越了他们的预期?

错误4：OKR不敢挑战

毫无疑问，一个团队的指令性OKR会消耗他们大多数可用资源和精力，但不是全部资源和精力。指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量，应当是超出团队目前的可用资源范围的，不然这个团队的OKR就全部都只是指令性OKR，因为指令性OKR是要求必须在现有资源范围内要能全部达成的OKR。

如果一个团队只使用部分人力/费用就能达成他们所有的OKR，那么这个团队事实上是在浪费资源，或者说团队一把手没有管理好他们的团队成员。这意味着上层管理团队需要重新分配其人力和资源，把它们调配给那些真正可以做得更好的团队。

错误5：低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)

OKR一定要体现清晰的商业价值，否则，就不值得浪费资源去做它们。低价值O(LowValued Objective,简称LVO)指的是那些即使你百分百完成了，得分达到1.0了，也没有人会真正注意到的O。

一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例：“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。然而，如果将O描述成这样：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3%，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值，就是一个好的O了。

这里有一个小测试可以帮到你：OKR能否在没有直接最终用户参与，或者产生经济收益的情况下就得到1.0分?如果是，那么你需要重新组织你的OKR描述，让它显性地体现有形收益。比如：“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是：“将X发布到90%以上的集群管理器网元，使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。

错误6：KR不足以支撑O的达成

OKR包含2个部分：O描述的是期望达成的结果，KR是达成这个结果所要经历的步骤。因而，关键的一点就是，如果所有KR的分数都是1.0了，那么与之相关的O的分数也应该是1.0。在制定OKR时，一个常见的错误是，所有的KR都是必要但却非充分的，也即当这些KR都完成了，却无法支撑O的实现。这个错误很有可能是故意造成的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。

这一陷阱极其有害，因为它拖延了发现达成O所需资源的时机，没有及时暴露O不能按计划达成的风险。

可以做一个小测试：如果把所有KR的得分都标记成了1.0，是否仍没有达成所希望的目标或意图?如果是，那么请增加KR，或者重新组织KR，直到O下所有KR能完整无误地支撑其达成为止。

OKR查阅、解读和实施

对指令性OKR：

要求团队要及时调整其他事项的优先级，以确保这部分OKR能按计划100%交付，这部分OKR的得分须为1.0。

如果团队不能承诺在指令性OKR上达成1.0分，团队须适当地将这一风险及时进行升级上报。这一点很关键：这种情形下的升级不仅是合适的，而且你必须这么做。无论是因为对OKR的分歧、对其优先级的分歧，还是由于无法分配足够的时间/人员/资源而导致无法按承诺达成OKR，都应对之进行升级。这让管理层能提前思考应对策略。

推论：这意味着每个OKR都会涉及到适度升级，因为它需要基于已有优先级或者承诺做出改变。一个不需要做任何修改的OKR只是一个例行性OKR，即便以前没有被明确制定成OKR，它们也不可能是新的OKR。

不能按时达成1.0分的OKR都应进行事后回溯。这不是要惩罚哪个团队，而是要弄清楚究竟发生了什么，是计划制定不合理?还是OKR执行上出现了问题，找到真正的问题所在，持续提升团队能力，以便未来更好地完成指令性OKR。

指令性OKR的示例有：

确保服务达成SLA(服务水平协议)。

发布预先定义好的特性，或者在指定日期提升基础设施系统的性能。

以一定成本制造并交付一定数量的服务器。

对挑战性OKR：

挑战性OKR被设计成需要团队在某季度付出额外的努力才能达成的那些OKR。挑战性OKR的优先级指明了团队成员在完成了指令性OKR后，还需要在哪些地方进行额外的时间和精力投入。当团队有多个挑战性OKR时，团队应优先完成高优先级挑战性OKR，然后再完成次优先级挑战性OKR……依此类推，以确保资源和精力的聚焦。

挑战性OKR及其优先级，同样应该出现在一个团队的OKR列表上，直至其完成为止。如有必要，这些OKR可以持续多个季度，并不断推进其进展。仅仅因为一件事情进展不佳就将其从OKR列表中删除是不对的，这是在掩盖问题而非真正解决问题。

推论：如果另外一个团队既有充足的专家资源也有充足的时间投入，那么把一个挑战性OKR转交给这个团队去做会更合适。

团队管理者需要每季度定期评估挑战性OKR的资源满足度，履行其职责确保业务的已知需求得以满足。管理者不是要接受所有的资源需求，而是应在团队所有指令性OKR完成之后，按目标优先级去进行资源调度。

OKRs-E 应用实施

相信很多人都有了解过OKR，但是并没有实际运用OKR，或者不知道应该如何运用OKR，又或者推行OKR的结果并不好，大家不知道这个从外国引入的管理理论是否能给企业带来价值。

主要是因为OKR框架只能解决“我想去哪里？”以及“我怎么知道我是否到达那里？”的问题，但是没有解决“我该怎么做才能到达那里？”的问题。但是大多数中国的企业来说，一方面，官僚主义/控制模式盛行，基础员工没有话语权；另一方面，绝大多数员工不能够胜任有野心的目标，也没有主动达成目标的自觉性。

所以，大多数企业在运用OKR的过程中，不单单要明确“我想去哪里？”以及“我怎么知道我是否到达那里？”，还要明确“我该怎么做才能到达那里？”然后在实际目标执行的过程中要重点关注“我该怎么做才能到达那里？”，将目标与工作计划相关联，也就是目标应该如何执行(Execute)。

什么是OKR-E框架呢？

推行OKRs-E的背景

实际上，OKR系统有一个优点常常被低估，就是它的可追踪性，这一特性使得我们我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或者调整。

2014年，比尔.彭斯开始担任美国在线的全球首席技术官。他发现，公司的最高级目标和各业务部门的目标都是用电子表格来呈现的，并用这些表格进行层层传递。彭斯说：“这些目标从来没有一个统一的平台，就像人没有家一样，因此，目标无法与每天的日常工作联系在一起。“当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时，他们才是最投入的。

研究标明，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身更有驱动力。

正如彼得.德鲁克所言：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”

所以，想要成功推行OKR必须将目标与员工实际的行动计划相挂钩，让员工真正的看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献，实现目标的可追踪。

如何运用OKRs-E框架

对于如何ExecuteOKR，在实际工作过程中存在多种形式，可能需要多个项目、多个任务甚至直接是通过周报支撑某个KR或目标，与OKR有关的任何行动都应该被直接关联到OKR下，形成标准的OKR-E框架（如下图）。

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更多小测试

可以通过下述这些小测试来检验你的OKR是否是一个好的OKR：

如果你只用了5分钟就写出了一个OKR，那么它通常不会是一个好OKR。请重写。

如果你的O超过2行，它很可能就是不清晰的。

如果你的KR描述中充斥着内部团队术语，例如“发布 Foo 4.1”，它们通常就不是好的OKR。真正重要的不是“发布”这个动作，而是其所造成的影响(Impact)究竟是什么。为什么Foo 4.1很重要?更好的表述是这样的：“发布Foo 4.1系统，促使注册用户数提升25%。”或者简单地写成这样：“提升注册用户数25%”

使用真实日期。如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的计划就很可能是有问题的。

确保你的KR是可度量的：KR必须是每个季度末可以进行客观评分的。“提升注册用户数”不是一个好的KR，“在5月1号前提升日均注册用户数25%”则是一个好的KR。

确保度量指标是清晰的。如果你说“一百万用户”，你要指明这指的是全时段用户，还是只是7天活跃用户。

如果你发现有些重要活动或者重要活动的相当一部分工作量没有包含到OKR中，请把它加进去。对大型团队来说，可以对OKR进行分层，采用OKR级联的方式去对OKR进行分解：上层团队关注大颗粒度OKR，下层团队关注小颗粒度OKR(大人吃大馒头，小人吃小馒头——译者注)。

确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑它。

《Google OKR员工手册》/来源：谷歌(况阳译)

电子工程师okr KPI和OKR到底有什么区别？这篇文章讲透了